Le Rapport d’évaluation de l’ANR par l’AERES – septembre 2012

Conclusion :

Établissement public à caractère administratif chargé de mettre en oeuvre “la programmation définie par sa tutelle”, l’ANR a su définir et lancer les appels à projets correspondants. Ses activités procèdent par nature d’un
équilibre difficile entre ses missions, l’intégration des contraintes exercées par sa tutelle et la nécessaire coopération avec la communauté scientifique et les différents opérateurs de recherche. Un risque potentiel d’ingérence excessive de l’échelon politique dans les pratiques internes de l’agence et dans le processus de sélection existe. L’affectation de 50 % du budget aux programmes non thématiques, la création d’un programme Alzheimer, etc. ont été décidées par le MESR dans le cadre de sa mission d’orientation, et réalisées par l’ANR. Un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens devrait fixer avec précision le degré d’autonomie de l’agence et son cadre de travail.

L’ANR a réussi en peu de temps à installer en France, de manière significative, la recherche sur projets. Ses procédures de sélection, éthiques, robustes, garantissent l’excellence scientifique des projets retenus et leur assurent un financement pendant trois ans. Le pari de développer l’innovation, la coopération entre la recherche publique et les entreprises, ainsi que la valorisation des résultats est en passe d’être gagné. L’ouverture à l’international est à mettre également au crédit de l’ANR, bien que sa position reste encore en retrait dans les instances européennes où
elle devrait s’impliquer plus.

Dans des conditions difficiles, l’agence a réussi à mettre en oeuvre l’ingénierie de sélection et la gestion de projets déposés dans le cadre du programme investissements d’avenir, faisant preuve de sa réactivité mais mettant aussi en évidence les limites de son autonomie par rapport au MESR. Il est nécessaire de rappeler que l’addition de charges exceptionnelles de ce type peut mettre en péril l’activité courante de l’agence.

L’ANR est une agence jeune et, malgré de substantiels progrès depuis sa création, elle doit se poser la question de l’amélioration de certaines de ses procédures. Ainsi, au moment où la sélectivité se renforce, une simplification des dossiers à compléter lors du dépôt d’un projet pourrait être opérée, notamment pour les questions administratives. De plus, l’absence de visa du responsable de l’établissement gestionnaire de la subvention sur les dossiers de candidatures déposés peut entraîner des difficultés financières ultérieures. Ce problème est accentué par la faiblesse du préciput et des prélèvements pour frais de gestion. Une étude, un suivi attentif et des propositions pour le devenir des agents en CDD par l’ANR ou par les opérateurs de recherche grâce aux subventions de l’agence, sont aussi des priorités. Enfin, la sécurisation des engagements financiers de l’ANR par l’État est une nécessité forte et légitime, particulièrement dans la perspective de la certification des comptes.

L’ANR a réussi une tâche difficile en mettant en place le financement de la recherche sur projet. Elle a besoin de clarifier et de stabiliser sa position dans le cadre d’une discussion contractuelle avec l’État, dans les plus brefs
délais.

Introduction

Le fonctionnement de l’ANR : les processus de programmation, sélection,
suivi et bilan
I – Un ensemble de processus conçus avec rigueur, mais trop normalisés
II – Une programmation dynamique, issue d’une large consultation, mais insuffisamment articulée avec certains partenaires
III – Une programmation dont le mécanisme d’allocation budgétaire est plus subi que résultant d’une stratégie propre
IV – Une standardisation du format des projets peut-être excessive
V – Un processus de sélection éthique, robuste, rapide et garantissant l’excellence scientifique des projets retenus
VI – Une qualité de l’expertise à maintenir
VII – Un système de suivi ineffectif car trop lourd

Pilotage et gestion de l’ANR
I – Une organisation efficiente et réactive pour permettre l’émergence d’un nouvel acteur de la recherche française
1 Une organisation efficiente et réactive…
2 …dans un contexte de gestion contraint
II – De nouveaux applicatifs de gestion pour répondre aux besoins et aux enjeux
III – La situation financière et comptable : des éléments de satisfaction et des incertitudes à lever
IV – Les ressources humaines : une politique à construire
V – Une capacité d’autoévaluation à améliorer

La recherche finalisée et les dispositifs de soutien à la valorisation
et aux transferts technologiques
I – Un positionnement à définir dans le dispositif français d’aide à l’innovation
II – De multiples initiatives pour développer la valorisation et les transferts technologiques, à conforter et à prolonger
III – Un département partenariats et compétitivité insuffisamment intégré pour jouer pleinement son rôle

L’ANR acteur récent de l’enseignement supérieur et de la recherche en France
I – Un nécessaire contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens avec l’État
II – Une agence de financement de la recherche qui s’impose malgré des difficultés
III – La gestion du PIA : une opération lourde dont l’ANR doit mesurer les conséquences
IV – Une agence appréciée de ses homologues au niveau international mais dont l’activité au sein des instances européennes reste à affirmer
V – Une agence majoritairement reconnue par les communautés scientifiques qui souhaitent néanmoins une simplification des procédures

Impacts globaux
I – Une conscience forte du rôle de l’ANR en attente d’objectivation des données, et des mesures d’impact à relier aux choix stratégiques
II – Un budget significatif mais en baisse
III – Pour les chercheurs et dans les institutions, des effets positifs mais aussi des risques
1 Pour les chercheurs…
2 …et dans les institutions
IV – Une communication à intégrer dans les processus

Conclusion
I – Les points forts
II – Les points faibles
III – Les recommandations
Liste des sigles
Observations de la directrice générale
Organisation de l’évaluation

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